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网路生态 胡延平的博客

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对话贾红兵:好的公司如何才能度过危机  

2009-08-02 18:22:01|  分类: 对话 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2001年12月

  贾红兵:实达电脑集团总裁

  2001年7月20日,实达宣布2001年上半年,集团取得了1000多万元的净利润。在持续两年亏损并被冠以“ST”后,实达集团首次实现盈利。伴随着中报开门红,新团队的做强战略也正式浮现。按照新战略下“平整地基”、“奠基”和“管理策略保障‘三大工程的思路走下去,实达有望在较短时间内找回第一梯队的自信。在实达重新做强的过程中,Intel前总裁安迪·葛鲁夫的一段话眼下正在成为实达员工所深深体认的企业法则——不好的公司被危机解决,好的公司度过危机,伟大的公司通过危机提高自己。而总裁贾红兵也有一段话特别值得斟酌:“从整个集团来说,我们比过去清醒、谨慎多了。至于我自己,现在的心态比较平和。”

  胡延平:首先祝贺您当选总裁。您对实达现在面临的形势是如何判断和把握的?

  贾红兵:我担任总裁是在5月24日确定下来,6月21日正式上任,期间做过代总裁的一些工作。对实达来说,现在大的战略定下来了,领导班子做了分工,我们也确立了做强的新思路。做大到底是主业做大还是产值做大?回头来看,我们三大子公司的产品线可能是国内IT公司中最长的,没有必要再去做无谓的拓展,能够把现有业务做好就很不错了。  今年我们不强调利润,而是更看重长远的因素。至于形势,下半年我看好转不了多少。外设这一块应该说受影响不大,因为像数字城市、金融电子化改造这样的大工程照样还是要做下去。PC业务持平就不错。网络产品方面受市场形势影响更大。应该说,国内IT业20年来增长很快,今后不可能再像过去有那么高的增长率了。现在形势紧张,而我们还要扭亏,压力当然很大。

  胡延平:在做强的新思路下,实达还出台了新战略下的三大工程,请介绍一下这方面的情况。

  贾红兵:新战略包括“平整地基”、“奠基”和“管理策略保障”三大工程。“平整地基工程”主要是清理各种遗留问题,消除一切可能的隐患,为进一步的发展铺平道路。包括对现有的产品线和业务进行清理、减员增效,对集团下属子公司、孙公司进行清理等工作。我们实际上还是有一些经营不善的状况,如北京软件,上半年还是亏损。有这样一种状况存在:一些小的公司想发展,找到实达寻找资金或是贷款担保,但是公司发展到一定程度以后,它可能会找另外的投资者。在去年卖掉一些公司之后,北京软件今年就没有主业了,空了,这样就只有支出没有收入。现在我们把软件的孵化器功能给砍了,不允许它再投资。我们要求北京软件通过与三大主业公司的产品结合,来提供集成和解决方案。我们现在做数字福建等大工程,我查了一下,工程需要的设备我们都有,只要我们有比较强的集成和提供方案的能力,就能把我们的产品带进去。

  “奠基工程”包括客户关系、核心能力和知识管理三大工程,展开来说就是八个方面:研究技术开发、品牌渠道建设、物流体系、信息体系、生产体系、服务体系、企业文化、管理机制。总之是要把基础做扎实。实达的好处在于它的规模不是很大,转型不是很笨,不太难协调。

  胡延平:对这八项工作,我的理解是都在打造核心竞争力,那么其中的重点在哪里呢?  

  贾红兵:现在我们不特别强调规模。我们就是想做强,在某一个线上做强,在特定行业一定要强。比如金融系统,我们有13年的技术积累,现在金融系统用的基本上都是我们的POS和终端。我们对他们的业务也非常熟悉。这种情况下我们就要做深做透。找到了这么一个肥沃的土地,我们就要认真地去耕耘它。还有第三个工程是“管理策略的保障工程”。实达将充分利用包括ERP在内的各种现代信息手段,管理和调度企业的各种资源,提高企业效率和竞争力;同时进一步完善母子公司制管理体制,充分发挥母子公司各自的优势,母公司提供方向与指导,子公司负责经营,既保持公司资源的有效配置,又能充分发挥子公司反应迅速的优势。各子公司既要经营上独立,也要利润共享、资源共享。我们希望找到一个方案,让各子公司可以在业务和利益、股权上结合得更加紧密。这一点不是靠觉悟,而是要看产品的互补和资本的互补。杨元庆也说过,不能划小船。实达现在所有的集团高级副总裁都要参与集团管理,既要管纵向,也要管横向。网络公司的黄奕豪主管集团的研究开发,外设公司的蔡智康主管集团的销售和服务,阮加勇负责集团的信息系统。这些工作做好以后,实达面对市场价格战等将会更有竞争力。

  胡延平:在您的构想中,实达四大子公司的布局是怎么样的?

  贾红兵:我们并不要求这四块都达到怎样的规模。终端、外设方面我们是处于绝对优势,起码最近几年它肯定是我们的主要利润来源;PC业务竞争非常激烈,我们不要求它盈利多少,但它要在使集团保持一定规模、品牌方面发挥一定作用;网络承担的是集团未来的发展,我们投入很大,对它的要求也很高;软件承担的是解决方案和提高客户满意水平的任务,我们不要求它在系统集成方面赚多少钱,而是要把我们的产品带到特定客户群那里,提高客户满意度。从营业额来说,PC几乎占了一半;从利润构成来看,外设几乎占了一半。

  胡延平:上述三大工程在推进的时候遇到了什么难题?现在董事会和经营决策层的关系发生了怎样的变化?

  贾红兵:关键还是局部和整体的平衡。以前是因为总部的事情和子公司没什么关系,子公司的领导对集团的事情关注不够。现在不一样了,从6月21日总裁室成立以后,所有大的决策都要在总裁室做出。以前是集团做事,子公司不懂,现在就都要通气。董事会和经营决策层的关系应该说也做了一定调整。大的战略现在都是由董事会统一决策,业务决策权就交给经营层。在沟通方面比过去好多了。

  胡延平:去年以来,很多IT厂商都在由产品经济向服务经济转型,强调解决方案的重要性,实达是怎么做的?

  贾红兵:到目前为止我们的定位还是产品公司。小客户没有那么多钱,大客户自己都有很强的开发集成能力。如果一下子把服务放到很高的位置,会失去平衡。虽然很多厂商在讲服务,但主流市场还是产品主导。

  胡延平:您曾参与过多家公司的经营管理,您认为实达的问题在哪些方面具有普遍性?您个人现在的心态怎么样?

  贾红兵:最核心的问题是公司的发展战略和定位。我们经过反思认识到,公司的CEO主要把握的还不应该是业务,而应该是战略定位。1984年我还在厦门的时候,福建电子厅的一位厅长跟我说,办企业一定要把企业控制在自己能够驾驭的范围内,求名求利求概念都不好。老一代企业家的这些想法其实是非常有道理的。

  从整个集团来说,我们比过去清醒、谨慎多了。至于我自己,现在的心态比较平和。实达的主业毕竟没有受到伤害,发展的基础还很不错。我们接下来要做的事情,一是调整班子,统一思想,二是把下半年的任务定下来,三是开始调整资产结构,总之事情要一件一件做。

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