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网路生态 胡延平的博客

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对话时西忠:方正电脑如何找准竞争优势  

2009-08-02 17:54:26|  分类: 对话 |  标签: |举报 |字号 订阅

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时西忠:方正电脑公司总经理

  2001/08/10

  新官上任三把火,时西忠刚刚就任方正电脑公司总经理之后对企业进行了三项调整。一是业务调整。原来方正强调产品,今后将转变为方案+产品的应用模式。其次方正仍然强调渠道的扁平化,今后商用电脑的渠道会按大行业划分,服务器以技术力量较强的北京产品部推广为主,用顾问型的方式扩大推广力度,各地渠道信息进行配合;家用电脑将广泛布点,建立专卖店、连锁店、卖场;笔记本电脑将在各地找专门的代理商专作笔记本电脑的销售。再次就是组织架构的调整。首先是强调以产品为中心,以客户为导向来加大产品事业部的力度,产品部将集合研发、市场推广进行内部管理,它将成为利润中心,更多的决策权下放,有更多权限,对客户的需求产生应变、反馈。北京的职能机构明年将变为横向的对内服务部门,财务、体制管理、物流、人力资源都是所提供的服务。变成一纵两横的体系结构,综合纵向的产品机构与两个横向的服务部门、销售平台的优势。这样的结构有可能造成管理难度的加大,但是方正电脑将继续鼓励各部门间的配合、利用绩效考核的手段来降低这一难度。

  胡延平:方正以往给大家的印象比较低调,不善于炒作,而且会不时爆出一些负面消息,但在业务上增长却很快,以至于个别难以撼动的PC大厂商在方正的追赶下也感到了压力。在与可口可乐联合促销后,方正在二、三级城市的品牌知名度达到了72%,品牌首选率达到28%,方正是如何做到这一步的?

  时西忠:我觉得方正电脑的发展模式与别的PC厂商不太一样。比如联想,在业务模式上强调的是分销,建立一整套渠道体系。五年以后,方正电脑面世。那时比较大的经销商伙伴都在做康柏、HP等等,方正作为新生品牌没有这方面的优势。因此,我们当时通过两个模式销售,一种是直销,通过北大方正电子公司在全国各地三十余家分公司的计算机部来销售,而且方正电子主营排版系统,本身就面对直接客户,有强大的销售能力。同时,我们的电脑还有分销,也是由各地的方正电子分公司去发展分销渠道。因此我们是直销+分销的混合销售模式,以直销为主。但我们也看到,如果我们做通用产品,量化销售,直销就不能解决问题了,因此在1998年,方正集团控股上海延中时,将方正电脑的业务从方正电子中剥离出来。资产的剥离带来更大的转变,一是我们的销售模式改变为只做分销,同时也实现了组织结构的调整,把原来方正电子各分公司的计算机部的人员剥离出来成立方正电脑公司在各地的代表处。这些代表处完全受控于方正电脑公司,并在当地大力发展方正的渠道。所以1998年是方正电脑业务发展的契机,实现了业务模式的转型和组织架构的调整。由于做直销出身,方正对客户的理解比较深刻。同时由于我们找到一些大分销商,便根据我们企业的发展特点和发展阶段,建立扁平化的渠道,厂商——代理商——客户,广泛布点,减少了流通环节。

  第二点,方正电脑在各地有办事机构,因此在一些具体的项目上,电脑公司的代表处作为厂商代表直接与客户接洽,去做工作,给用户的感觉不一样。另外我感觉方正电脑的一个优势是我们产品一直保持着价格上的稳定。为我们的品牌建设及影响客户购买方面产生了积极的效果。总的来说,我们一开始就明确了公司和产品的定位。

  胡延平:现在看来,方正电脑的管理体系做得比大家想得要好,方正电脑的资金周转、库存周转非常快速而健康。

  时西忠:我们1999年进行了组织结构的调整和销售模式的转变。当时面临的问题就是,企业规模加大时怎么办?存货的周转和应收款的周转是非常重要的,业界就有人在这个问题上栽了跟头。因此我们也重点抓这一块。我们的管理体系是与绩效考核密切相关的。1999年,我们要求各地代表处不许做直销必须做分销,成为当地的物流中心,为代理商提供技术和销售支持。我们对代表处的考核指标不仅仅是销售额和销售量,同时还有多个考核指标。一是产品方向系数,我们需要把量做上去,但同时要实现各种产品包括家用电脑、商用电脑、笔记本电脑与服务器产品的全面、均衡发展。在财务方面,包括对存货周转速度,应收款周转速度,毛利率以及销售费用率等四个方面进行考核,我们还建立了与绩效考核相配套的激励系统。这种管理模式的运用使得公司在实现销售高速增长的同时,保证了企业持续、健康的良性发展。方正电脑公司这种简单的职能型组织结构,确保了各业务领域资源的充分运用,从而为实现方正电脑这两年的高速增长提供了组织保障。

  胡延平:俗话说新官上任三把火,尽管你不是新官了,但对于下一步方正电脑的发展一定有自己的计划,包括管理上的、运营上的。

  时西忠:当前IT产业生存的外部环境发生了变化。包括市场需求的变化,新技术新应用带动的产业调整,以及中国加入WTO的利好因素,都给IT产业带来新的机会。

  从内部来看,方正电脑也经历了不同的发展阶段,目前公司的规模已达到1999年的4-6倍,基于这两方面考虑,我有三个方面的调整计划。

  一是业务调整。原来我们是强调产品,今后要转变为方案+产品的应用模式。具体的比如服务器这一块,我们的咨询、软件开发、解决方案一再加上产品,这些业务合并在一起,成立一个新的部门来满足客户的需求。

  随着业务模式的调整,渠道也要与之配套。我们仍然强调渠道的扁平化,但与1999年1月的渠道建设已经发生了许多变化。用户的需求层次在提高,产品如果没有附加值就会处于劣势地位。今后,商用电脑的渠道会按大行业划分,需要代理商把行业做深做透;服务器以技术力量较强的北京产品部推广为主,用顾问型的方式扩大推广力度,各地渠道信息进行配合;家用电脑将广泛布点,建立专卖店、连锁店、卖场;笔记本电脑将在各地找专门的代理商专作笔记本电脑的销售。这样的渠道建设与两年半前相比有很大改进,我们认为处于不同发展阶段的不同产品如果不分厚薄的使用单一渠道将达不到最好的销售效果。

  接下来就是组织架构的调整。简单、纵向的职能化管理结构在公司规模较小、产业环境变化不太快时是最有效的方式,但是目前方正电脑的规模已经比较大了,而且PC行业的竞争加剧,产品生产周期越来越短,应用也越来越快。根据这种变化,我们也进行一系列策略调整。首先是强调以产品为中心,以客户为导向来加大产品事业部的力度,产品部将集合研发、市场推广进行内部管理,它将成为利润中心,更多的决策权下放,有更多权限,对客户的需求产生应变、反馈。北京的职能机构明年将变为横向的对内服务部门,财务、体制管理、物流、人力资源都是所提供的服务。变成一纵两横的体系结构,综合纵向的产品机构与两个横向的服务部门、销售平台的优势。这样的结构会造成管理难度的加大,方正电脑将继续利用绩效考核的手段来降低这一难度,鼓励各部门间的配合。

  还有一点,在4月26日公司召开的全体干部大会上,公司提出了“价值创造工程”的管理理念,并通过开展TQM(延伸全面质量管理活动)对现有流程进行改进,以提高各部门运作效率。因为只靠销售和产品方面的优势不足以使企业立于不败之地,企业是一个有机的价值系统、一个生态系统,公司应提高各个环节的流程质量,并对流程进行优化。比如说人力资源的配置,要看各部门间是否有岗位重叠,有重叠的就合并;再比如改变部门工作的流程。目前公司一些职能部门的工作流程是串行结构,流程虽然清晰,但整个过程中有等待。我希望通过改变流程来取消这种等待。只有各个流程都提高质量,才能降低公司的整体运营成本,从而使公司在竞争中取得优势地位。

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